Pourquoi personne n’utilise le potentiel du Triangle de la gestion de projet ?

  6 mars 2024
  Méthode   

Que représente ce Triangle ?

Le Triangle de la gestion de projet, parfois appelé Triangle magique, est un concept universellement reconnu. Il en existe diverses interprétations, mais toutes reflètent les contraintes majeures qui cadrent un projet. Ici, j’utiliserai une représentation du Triangle qui illustre quatre contraintes communes à tous les projets : le Résultat, le Temps, les Coûts et l’Humain.

Résultat. Le premier paramètre du Triangle de la gestion de projet concerne la contrainte du résultat final escompté, à savoir les objectifs à atteindre et les livrables à réaliser dans le cadre du projet.

Temps. L’un des côtés du Triangle représente la contrainte de temps, autrement dit la durée allouée pour livrer le résultat escompté du projet.

Coûts. Le deuxième côté du triangle représente la contrainte financière, autrement dit les coûts associés au projet.

Humain. La quatrième contrainte, le facteur humain, représente la disponibilité et la performance des personnes nécessaires à la réussite du projet. Rarement identifié dans le Triangle magique, il se trouve pourtant au centre de toute démarche projet.

Définition banale ou Ressource utile ?

Malheureusement, de nombreux gestionnaires de projet perçoivent le Triangle de la gestion de projet comme une définition banale, dénuée de toute utilité. Trop souvent relégué au rang de concept académique, le Triangle magique est considéré comme un cliché dépourvu de pertinence dans le monde réel des projets dynamiques. C’est une évidence… Tout le monde connait ça… Les gestionnaires de projet le voient comme une notion tellement omniprésente qu’elle ne présente aucune utilité. Et pourtant, cette perception négligente occulte la véritable essence du Triangle magique, qui va bien au-delà d’une simple formule académique.

En réalité, comprendre la flexibilité inhérente à ces contraintes se révèle être un atout stratégique pour ceux qui parviennent à la maîtriser, modifiant ainsi le Triangle de la gestion de projet en un instrument qui offre la possibilité d’anticiper et d’ajuster les méthodes employées pour contrôler le projet. C’est en explorant au-delà de la surface que l’on découvre la richesse et l’utilité de cette simple représentation.

La réalité du terrain

Les gestionnaires de projet endossent un rôle dont la principale responsabilité consiste à naviguer avec succès à travers les imprévus qui remettent en question en permanence le chemin initialement prévu. Leur tâche consiste à choisir un itinéraire en tirant parti d’une gamme de ressources, le tout dans le but d’atteindre le résultat final souhaité. Toutefois, cette feuille de route est remise en question en permanence, la réalité du terrain apportant chaque jour son lot d’imprévus.

Ces imprévus, qu’ils soient des retards, des problèmes de ressources, des changements de priorité ou tout autre obstacle imprévu, mettent continuellement à l’épreuve la robustesse de l’itinéraire choisi initialement. Les gestionnaire de projet doivent ainsi être des maîtres de l’adaptabilité, prêts à réévaluer et à ajuster constamment la trajectoire en fonction des circonstances changeantes.

Repousser les Jeux Olympiques de Paris ?

En comprenant la flexibilité des contraintes majeures d’un projet dès le départ, les gestionnaires peuvent anticiper les changements potentiels auxquels ils devront pouvoir réagir et s’adapter ainsi rapidement aux imprévus.

Une contrainte inflexible est un levier d’action en moins pour les gestionnaires de projet. Par exemple, en cas d’imprévu dans la préparation des Jeux Olympiques 2024 à Paris, il sera impossible d’en repousser les dates. Il ne reste donc plus que la possibilité d’engager plus de ressources ou de livrer un résultat dégradé par rapport aux attentes initiales.

Dès lors qu’ils ont compris comment utiliser le Triangle magique, les gestionnaires de projet vont adapter leurs outils et l’itinéraire choisi pour atteindre le résultat, voire parfois même modifier le cadrage du projet de manière à y réintroduire de la flexibilité sur l’une ou l’autre des contraintes. La clé étant de se créer de la flexibilité là où il y en a trop peu ou de prévoir des alternatives à l’avance.

En résumé, la maîtrise de la flexibilité des contraintes en début de projet transforme le gestionnaire en un navigateur averti, mieux préparé à affronter les imprévus et à tirer parti des opportunités soudaines. C’est un moyen stratégique de choisir le chemin idéal vers le succès final, où l’agilité devient un atout précieux dans la boîte à outils des gestionnaires de projet.


Comment réussir les estimations de durée et de coûts ?

  5 février 2024
  Méthode    , ,

Le défi de chaque estimation est d’identifier la valeur la plus réaliste possible, de manière à ce qu’en fin de projet, l’écart entre la valeur estimée et la valeur réelle soit la plus faible possible.

Pour être au plus près de cette valeur réaliste, j’utilise la démarche suivante :

  1. Je commence par noter la valeur qui me vient intuitivement, quelle qu’elle soit.
  2. J’utilise une ou plusieurs méthodes d’estimation parmi les suivantes :
    • Par découpage. Découpage de l’élément à estimer en sous-éléments, jusqu’à un niveau auquel il devient possible de faire une estimation.
    • Jugement d’expert. Consultation de personnes expérimentées dans le domaine lié à l’élément qui est estimé.
    • Estimation par analogie. Référence à des projets ou des éléments de projet analogues dont on connait la valeur par expérimentation, tout en adaptant cette valeur au nouveau contexte.
    • Estimation paramétrique. Estimation basée sur des données statistiques propres au domaine de l’élément estimé.
    • Valeur moyenne. Calcul d’une valeur moyenne, basée sur la valeur la plus optimiste et la valeur la plus pessimiste.
    • Planning poker. Méthode d’estimation collaborative et consensuelle, utilisant un jeu de cartes qui portent différentes valeurs.
  3. J’ajoute à la valeur obtenue une réserve liée au niveau d’incertitude de l’estimation. Cette réserve peut aller de 10% pour couvrir un imprévu mineur jusqu’à 300% pour des situations très incertaines. Pour des projets très particuliers, certaines personnes utilisent la méthode du chiffre pi pour définir la réserve à intégrer dans les estimations.
  4. Je compare la valeur intuitive avec la valeur établie par l’utilisation d’une des méthodes ci-dessus. Si elles sont cohérentes, mon niveau de confiance dans la valeur établie est suffisant. Si les valeurs sont incohérentes, je refais une estimation intuitive et utilise d’autres méthodes.

La méthode du chiffre pi

La méthode du chiffre pi est entièrement empirique et peut s’interpréter par le fait qu’une équipe non performante passe 3x plus de temps à réaliser les tâches qu’elle a estimées et qu’il y a 3x plus de travail derrière les tâches inconnues.

La méthode consiste donc à combiner ces deux facteurs pour estimer par quel montant il faut multiplier la valeur pour y inclure la réserve, selon les règles suivantes :

  • π^2 lorsque l’équipe projet n’est pas encore performante et qu’elle fait quelque chose qu’elle ne connait pas,
  • π lorsque l’équipe projet n’est pas encore performante mais qu’elle fait quelque chose qu’elle connait,
  • π lorsque l’équipe projet est performante mais qu’elle fait quelque chose qu’elle ne connait pas,
  • √π lorsque l’équipe projet est performante et fait quelque chose qu’elle connait.

5 étapes pour choisir le bon outil de gestion des délais

  9 janvier 2024
  Méthode   

Une des clés de réussite des projets est la maîtrise des délais. Ceci passe par une bonne planification et coordination du travail nécessaire à la livraison des résultats finaux attendus en fin de projet.

Voici les 5 étapes que j’utilise pour maîtriser les délais de mes projets.

  1. Déterminer la complexité du projet. Un projet peu complexe est un projet dont l’enjeu stratégique est relativement faible, la durée complète est de quelques semaines à quelques mois, l’équipe est constituée de quelques personnes connues, l’environnement est connu et dont le budget est de quelques milliers de francs au maximum. Un projet complexe est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est fort ou élevé.
  2. Déterminer la prédictibilité du projet. Un projet prédictible est un projet dont vous pouvez facilement déterminer le déroulement, les activités, les coûts, les parties prenantes et les risques avant le démarrage du projet. Un projet peu prédictible est un projet dont l’un ou plusieurs de ses paramètres est difficile à estimer à l’avance.
  3. Comprendre l’environnement du projet. Le choix de la méthode de gestion de projet et des outils de planification dépend de l’environnement de l’organisation. Cela dépend par exemple des outils déjà utilisés, des procédures établies, des règles de sécurité informatiques ou des coûts de licence. Le choix dépend également des habitudes et des compétences de l’équipe.
  4. Choisir la méthode de gestion. Selon la prédictibilité et l’environnement, vous pouvez déterminer si la méthode la plus appropriée est une méthode agile (par ex. SCRUM), une méthode prédictive (par ex. Hermès, IPMA, PMBOK) ou une approche polyvalente comme la Gestion de Projet Circulaire qui permet les deux approches.
  5. Choisir l’outil de planification. Pour des projets peu complexes, je me contente d’une liste de tâches et d’un échéancier résumé, voire de quelques jalons clés. Pour les projets qui suivent une approche agile, j’utilise un plan de phases et des tableaux Kanban. Finalement, pour des projets complexes qui suivent une approche prédictive, je passe par un outil de planification spécialisé (par ex. Merlin Project, Microsoft Project). Il existe une grande variété d’outils informatiques qui permettent de planifier les projets : des outils offrant des Kanban (par ex. Trello, WeKan, OpenProject), des outils spécialisés dans les diagrammes de Gantt (par ex. GanttProject, ProjectLibre, Microsoft Project) ou des outils à fonctionnalités multiples (par ex. Jira, Asana). Chez Prefix, j’utilise Merlin Project, un outil très complet qui permet aussi bien d’afficher le travail sous forme de tableaux Kanban que de diagrammes de Gantt.

La création de Prefix

  13 décembre 2023
  Dialogue   
  • Quel a été le facteur déclenchant la création de Prefix ?

J’ai toujours eu envie de créer ma propre entreprise, essentiellement pour avoir la liberté et le défi de prendre toutes les décisions stratégiques. C’est parfois impressionnant, mais incroyablement stimulant et toujours passionnant.

Après 8 ans sur le mandat que j’effectuais chez Solar Impulse pour le compte de mon employeur Altran, je me suis retrouvé très éprouvé physiquement et mentalement. Pour éviter l’épuisement, j’ai eu l’opportunité de réduire mon temps de travail à 70%, ce qui m’a offert du temps pour me reposer et faire d’autres projets. C’est dans cette période que j’ai décidé de créer mon entreprise pour valoriser mon expérience en gestion de projet. Pendant 2 ans, j’ai eu la chance de pouvoir conduire les deux activités en parallèle, pour finalement me consacrer entièrement à Prefix dès 2014.

  • Comment as-tu choisi le secteur d’activité de ton entreprise ?

J’ai tout naturellement continué mes activités dans la gestion de projet, motivé par les différentes expériences acquises dans mes emplois et mes mandats précédents.

  • Comment as-tu fait pour créer ton réseau et te faire connaitre au départ ?

J’ai démarré avec les contacts que j’avais développés jusque là et commencé à participer à des activités de réseautage dans ma région.

Puis j’ai rapidement décidé de plutôt participer activement et bénévolement à des projets d’événementiel comme l’Auvernier Jazz Festival ou l’organisation d’étapes du Tour de Romandie à Neuchâtel. Cela m’a permis d’acquérir de nouvelles expériences tout en participant à des projets qui m’enthousiasment et par la même occasion de créer de nouevaux contacts et faire connaitre Prefix dans la région neuchâteloise.

  • Quels sont les produits ou services dont tu es le plus fier ?

Je suis particulièrement fier d’avoir pu trouver une solution pour marier les approches initiales de gestion de projet, dites prédictives, et les méthodes plus récentes, dites agiles. Ce mariage a donné naissance à la méthode que j’ai baptisée la Gestion de Projet Circulaire.

Depuis, je forme et certifie mes clients à cette méthode et je l’applique à toutes les situations différentes qui se présentent à moi dans le cadre de mes mandats.

  • Quelles sont les perspectives d’avenir pour ton entreprise ?

Mon objectif actuel est de consolider mon offre de services de manière à pouvoir répondre à toutes les demandes liées au métier de la gestion de projet et à étendre mon offre au-delà de la Romandie.

J’ai également à cœur d’offrir une plateforme qui permettra à toute personne de proposer et réaliser des projets à titre privé.


Quelle est la différence entre cahier des charges et backlog produit ?

  7 novembre 2023
  Méthode   

La fonction du cahier des charges ainsi que celle du backlog produit est de faire en sorte que le livrable final soit au plus près des besoins des clients ou utilisateurs finaux. Il sert donc à identifier les exigences client et à structurer le travail à effectuer pour atteindre ce livrable final.

C’est donc la même chose, mais c’est très différent !

Quelles sont ces différences ?

CAHIER DES CHARGES

  • Origine. Le terme « cahier des charges » trouve son origine au Moyen Âge dans le domaine de la construction et de l’ingénierie. Les maîtres d’ouvrage (architectes, ingénieurs) notaient leurs exigences, leurs « charges », sur des feuilles pour les transmettre aux artisans. Toutes ces feuilles rassemblées formaient alors un « cahier ».
  • Utilisation. Il sert de référence pour définir les attentes du client ou du commanditaire vis-à-vis du livrable. Il est sous la responsabilité d’un expert ou de la personne en charge de la gestion du projet.
  • Contenu. Le cahier des charges détaille les contraintes et les exigences fonctionnelles du livrable, ainsi que les critères de performance associés.
  • Évolution. Le cahier des charges est un document formel et statique, une fois accepté pendant la phase de planification. Toutes modifications passent par un processus de validation formel et donc peu flexible.

BACKLOG PRODUIT

  • Origine. L’expression « backlog produit » est un anglicisme qui provient de la méthodologie agile, en particulier de Scrum. Le mot « backlog » signifie littéralement accumulation, retard et représente une liste de tâches ou d’éléments en attente de traitement.
  • Utilisation. Il est utilisé pour organiser et hiérarchiser les travaux à effectuer sur le livrable. Il est constamment mis à jour pour refléter les besoins changeants du produit. Il est sous la responsabilité du « responsable produit ».
  • Contenu. Le backlog produit est constitué des « histoires client », ou user stories, qui représentent les fonctionnalités du livrable attendues par le client, ainsi que des éléments représentant des améliorations ou des correctifs à apporter au livrable.
  • Évolution. Il est potentiellement mis à jour lors de chaque itération, ou sprint, du processus agile, en fonction des retours du client et des changements de priorité.

En résumé, le cahier des charges est un document statique qui spécifie les exigences d’un livrable, tandis que le backlog produit est une liste dynamique et évolutive représentant les tâches à réaliser dans le cadre d’un processus de développement agile. Dans les deux cas, c’est le document qui permet de cadrer le développement du livrable, assurant ainsi que sa forme finale réponde parfaitement aux besoins du client.


SOLAR IMPULSE

SERVICES

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Photo of Philippe Lauper seated in the cockpit of the Solar Impulse aircraft

CONTEXTE

Solar Impulse a été fondé en 2004 avec l’intention de réaliser le premier tour du monde avec un avion propulsé uniquement à l’énergie solaire. Le projet s’est fait en deux phases. La première phase a consisté en la réalisation de l’avion Solar Impulse 1 qui a permis de prouver la possibilité de réaliser un vol de 24h uniquement à l’énergie solaire en été 2010. La deuxième phase a été de réaliser l’avion Solar Impulse 2 qui a terminé avec succès le tour du monde en été 2016.

Le projet a duré 12 ans, bénéficié d’un budget de CHF 100 millions et occupé 70 personnes en 2012 et jusqu’à 150 pendant le tour du monde.

RÉALISATIONS

  1. Membre d’équipe, d’abord comme chef de projet, puis comme responsable de la logistique des missions de vol.
  2. Définition et mise en œuvre des processus de travail de la start-up (RH, IT, gestion de projet, ingénierie, supply chain).
  3. Chef de projet: Définition du projet, élaboration du cahier des charges de l’avion, planification détaillée, gestion des risques, coordination de l’équipe projet et rapports d’avancement au comité de pilotage.
  4. Responsable logistique des missions de vol: Définition du projet, élaboration du cahier des charges des éléments de logistique dont le hangar gonflable, approvisionnement, test, formation de l’équipe au sol et mise en œuvre sur les missions de vols.

Philippe Lauper, Guide de projet

À ce jour, Solar Impulse a été le plus gros projet auquel j’ai eu l’occasion de participer. Il est le premier qui m’a permis de mettre en œuvre les outils de gestion de projet dans un contexte particulièrement vaste et complexe. Ce projet est aussi celui qui aura été à la base de mon inspiration pour l’élaboration de la méthode de Gestion de Projet Circulaire et qui me permet d’animer encore aujourd’hui mes formations ainsi que beaucoup de conversations.

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ÉTAT DE NEUCHÂTEL

SERVICES

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Photo du château de la ville de Neuchâtel, siège de son gouvernement

CONTEXTE

L’administration du canton de Neuchâtel représente plus de 4’500 personnes, organisées en 5 départements et la chancellerie, les 3 organes du gouvernement et 3 autorités de surveillance.

RÉALISATIONS

  1. Prefix est au programme de formation continue de l’État de Neuchâtel avec la Gestion de projet circulaire, formation comptant pour l’obtention du CAS en gestion publique. Prefix y enseigne également la gouvernance partagée.
  2. Mise en place d’un outil de gestion de portefeuille dans 3 services du Département des finances et de la santé (DFS) ainsi qu’à la Police cantonale.
  3. Accompagnement du Service de la santé publique dans la gestion de crise lors de la pandémie Covid.

Vincent Huguenin-Dumittan, Chef du service cantonal de la santé publique (SCSP)

Dans un environnement complexe et avec la nécessité de trouver des solutions opérantes et agiles à un contexte de plus en plus mouvant, l’accompagnement sur mesure par PREFIX permet de disposer rapidement des outils essentiels pour faire face à nos défis.

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COLIBRYS / SAFRAN

SERVICES

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Composant électronique

CONTEXTE

Colibrys a été fondée en 2001 en tant que spin-off du Centre Suisse d’Électronique et de Microtechnique (CSEM), spécialisée dans la fabrication de capteurs de haute précision. En 2013, la société a déménagé ses infrastructures sur un nouveau site et à été intégrée au Groupe Safran. En 2022, Colibrys est devenue Safran Sensing Technologies Switzerland.

Déménager un site de production qui fabrique des produits microtechniques de haute précision tout en assurant une livraison continue aux clients est un projet à haut risque et à fort enjeux. Celui-ci a un impact fondamental sur tout le personnel mais nécessite également une requalification longue et minutieuse de la ligne de production jusqu’à retrouver la qualité des produits d’avant-déménagement.

RÉALISATIONS

  1. Étude de faisabilité et cadrage du projet de déménagement.
  2. Établissement d’un échéancier et d’un registre des risques détaillés.
  3. Suivi du projet, établissement des rapports d’avancement et facilitation des revues avec le comité de pilotage.

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F. BAUD & T. FRÜH SA ATELIER D’ARCHITECTURE

SERVICES

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Trois collaborateurs en train de faire un exercice de développement d'équipe au milieu d'un chantier

CONTEXTE

F. Baud & T. Früh SA Atelier d’architecture, crée en 1990, est composé d’une douzaine de personnes et a acquis, entre autres, une forte expérience dans l’intégration des contraintes environnementales, sociales et économiques dans leurs projets et dans l’efficience énergétique des bâtiments. Les fondateurs du bureau ont d’abord décidé de consolider la maîtrise de toute l’équipe dans l’utilisation du logiciel de planification Merlin Project, puis de travailler sur l’organisation du bureau pour migrer progressivement vers une structure plus horizontale grâce aux outils de la gouvernance partagée.

RÉALISATIONS

  1. Formation de l’équipe sur l’outil Merlin Project.
  2. Organisation et animation d’ateliers de développement d’équipe axés sur la gouvernance partagée.
  3. Accompagnement des fondateurs dans l’évolution de l’organisation du bureau.

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TOUR DE ROMANDIE – NEUCHÂTEL

SERVICES

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Vue sur le stade de football de la Maladière, la ligne d'arrivée de la course cycliste, du public et la tente des invités

CONTEXTE

Le Tour de Romandie est une course cycliste à étapes fondée en 1947 et qui est considérée comme une préparation idéale pour le Tour d’Italie et le Tour de France qui se déroulent par la suite.

La ville de Neuchâtel a accueilli une étape du Tour de Romandie à 3 reprises:

  • En 2011, arrivée de la 3ème étape
  • En 2014, contre-la-montre individuel avec une arrivée unique sur la pelouse du stade de la Maladière
  • En 2019, prologue dans le centre ville de Neuchâtel et départ de la 2ème étape

A chacune de ces occasions, la ville de Neuchâtel met en place un comité local qui se charge d’organiser l’événement en collaboration avec les autorités et l’organisation du tour.

RÉALISATIONS

  1. Membre du comité local, en charge de la planification et de la logistique de l’étape.
  2. Participation aux séances de coordination avec les autorités de la ville de Neuchâtel.

Laurent Claude, Président du comité d’organisation local

Dans nos différentes folies, dans nos envies de faire et d’être différent, l’étape de 2014 notamment restera dans les annales comme quelque chose de fou ! Pouvoir accueillir les meilleurs cyclistes au monde dans un stade de foot situé au-dessus d’un centre commercial à l’aide d’une rampe longue d’une centaine de mètre en cassant un rond-point pour un jour … relevait d’un défi que seul notre région, berceau de l’horlogerie, pouvait imaginer.

Ce projet hors norme ne pouvait pas aboutir sans l’aide et l’expérience en gestion de projet de Philippe.

Certains ont dit : « Ils l’on fait car ils ne savaient pas que c’était impossible … » à l’impossible nul n’est tenu, il suffit de savoir s’entourer !

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Le message du bouquetin

Pourquoi Prefix ?

Pre pour l’anticipation qui caractérise le métier de la gestion de projet et fix (de l’anglais) pour en illustrer l’aspect résolution de problèmes.

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